Подзаголовок книги известного в Германии бизнес-консультанта Мартина Верле (Martin Wehrle) довольно скучен: "О совершенно обычных офисных буднях". Но сенсационно предпосланное ему название: "Я работаю в дурдоме". Автор разносит в пух и прах работу немецких фирм, безжалостно и едко высмеивая патологическую бюрократию, диктат формального, скаредность по мелочам, неадекватные действия управленцев...

Прозаседавшиеся

Многие, наверняка, сталкивались с такой проблемой: в офисе запускают новую компьютерную программу (почему-то совершенно неожиданно) - и она оказывается хуже старой. В результате офисный народ объявляет что-то вроде массового бойкота новому софту, начальство всех уровней стонет, сисадмины сбиваются с ног и сажают голос, напрасно пытаясь доказать очевидные (как им кажется) преимущества замены... И фирма, естественно, терпит убытки. Кто виноват?

Вовсе не косность и инерционность "планктона", убежден Мартин Верле. Так всегда получается, если подобные решения принимаются руководством компании без серьезных консультаций с теми, кому с этой программой придется работать каждый день. "Самый верный способ превратить работника в упрямого осла, - пишет Верле, - действовать через его голову".

Как правило, подобные решения, спущенные "сверху", принимаются на одном из великого множества совещаний. Но, как иронично замечает автор книги "Я работаю в дурдоме", хорошо, что там вообще принимаются какие-то решения. Чаще всего никакого толка от таких совещаний, летучек, планерок, конференций нет, и на них попусту тратятся время и нервы. Причем, как подчеркивает Верле, главный источник бессмысленности и даже вредности этих заседаний - в том, что их участников обычно подбирают не по уровню компетентности, а согласно иерархии. Обычно подобные встречи превращаются в этакий начальственный междусобойчик.

От чего, кстати, сами шефы страдают не меньше, чем их подчиненные. Эти совещания - настоящий бич, прежде всего, для крупных компаний. В книге приведены результаты опроса, участниками которого стали 800 ведущих менеджеров Германии, Швейцарии и Австрии. Треть из них проводит на различных совещаниях 3-4 часа каждый день. То есть за время своей трудовой деятельности они заседают, в общей сложности, 15-20 лет! Ну, как их не пожалеть...

Дилетантский рекрутинг

Поражает и результат других исследований, проводившихся в промышленно развитых странах Европы. В ходе этих исследований оценивалась эффективность набора нового персонала, и из 12 стран Германия (вместе с Турцией) оказалась на последнем месте! Как же так? Ведь с кандидатами беседуют профессиональные специалисты, работники отдела кадров, начальники соответствующих отделов, выбор производится на основе серьезных критериев, объективно, без блата, без дискриминации, а результат плачевный: новички часто разочаровывают...

Проблема, по мнению экспертов, заключается, в частности, в том, что немцы делают упор почти исключительно на беседы и пренебрегают анонимным тестированием, помогающим оценить профпригодность кандидатов. В Финляндии, например, такое тестирование проводят при отборе персонала 74 процента фирм, в Германии же - всего-навсего 6 процентов!

Мартин Верле смотрит глубже и находит первопричину столь "дилетантского", по его выражению, отношения к рекрутингу в том, что консервативные немецкие управленцы, как правило, предпочитают "себе подобных", фаворизируя кандидатов, которые по виду, характеру, стилю работы и поведения, образу мышления похожи на тех людей, которые уже работают в фирме. "Полный идиотизм! - резюмирует автор книги. - Как раз пестрота, разнообразие, разноплановость кадрового состава, сочетание креативных индивидуальностей гарантируют общую силу, гармоничность и эффективность, подпитку свежими идеями... Представьте себе, что в футбольной команде - 11 центральных нападающих. Ей будут забивать один гол за другим! Даже самый необразованный болельщик это знает, не говоря уже о тренерах. А управленцы из компаний-дурдомов - нет".

От руководителей крупных компаний, не называя, правда, конкретных имен, Мартин Верле в своей книге места живого не оставляет. Особенно часто и с видимым удовольствием он пишет об их самовлюбленности и самоуверенности, которые порой граничат с манией величия. Большинство из них, убежден бизнес-консультант, не способны воспринимать критику разработанных ими концепций и не хотят слышать ничего, что выставляло бы эти концепции в неблагоприятном свете. Только победные реляции! Только позитивную реакцию! Неприятная правда если не совсем замалчивается, то, по меньшей мере, приукрашивается, и подчиненные, докладывая шефу, преуменьшают проблемы, а то ведь можно попасть в ситуацию, описанную у Пушкина в "Царе Салтане":

"Как услышал царь-отец,
Что донес ему гонец,
В гневе начал он чудесить
И гонца велел повесить".

В результате проблемы не решаются и растут, как снежный ком, - пока вся эта лавина не рухнет, погребая под собой нередко и шефа, и его ближайших подчиненных.

Ефим Шуман